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中国核能行业智库丛书（第五卷）
度计划不会包含所有工作，而只要有投入就涉及成本，成本需要会覆盖项目的所有
工作。以核电工程为例，如临建、设施养护、绿化、职能管理甚至一些非生产性的辅
助工程，通常不会单独编制进度计划或纳入项目整体计划。因此进度与成本的管
理范围需要保持一致，实现一体化控制，EVM 才能在项目全面应用。
EVM 不能解决所有的管理问题，需要与其他方法、工具结合使用。如技术成
熟度需要配置管理来解决，进度完成状态的跟踪要结合里程碑完成情况、关键路径
相结合进行分析。
4 国内核电行业 EVM 实施现状
国内核电企业均陆续在三代核电“国和一号”“华龙一号”工程项目上实施
EVM。如中国核电工程公司将进展测量融入到施工合同支付流程中，形成质量驱
动进度、进度驱动赢得值、赢得值驱动支付的联动体系，中广核工程公司将 EVM 应
用于项目全范围，将量化结果应用于项目内部产值结算与分配。但与世界一流企
业相比，国内企业的 EVM 实施成效还存在差距，需要构建以 EVM 为核心的量化控
制体系，通过 EVM 量化数据识别风险、驱动业务优化，同时实现在资源调度、工效
分析、偏差识别、预测等方面的应用，将 EVM 与项目管理各项业务深度融合，实现
EVM 效用最大化。
5 结语
EVM 有助于提高企业对于大型复杂项目的控制能力和管理的精细化水平，本
土企业应结合自身实际情况，因地制宜地消化、吸收 EVM 标准及最佳实践经验，可
减少试错成本，向世界一流水平看齐，对于提高国内企业国际竞争力有着重要的
意义。
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